【摘要】為提高運費管理水平，保障運費收入，實現航運企業持續穩定發展，針對航運企業運費管理存在的問題，分析航運企業運費管理內部控制缺失的主要原因，提出運費回收與考核掛鉤、優化業務流程、加強制度建設、控制信用風險等內部控制建設措施等建議。

【關鍵詞】航運企業；運費管理；內部控制

0前言

在企業經營風險日益加大的今天，企業現金流量的重要性更為明顯，“現金至上”比任何時候都備受推崇。一旦大量的收入最終無法表現為現金流入，企業就會面臨經營危機。隨著市場經濟發展日趨成熟，現金流量的管理與控制已成為企業管理的關鍵，而對于航運企業來說，現金流入的主要渠道是運費收入，運費回收率的高低直接決定航運企業抗衡現金流風險的能力。眾所周知，在航運業務經營活動中，運費被拖欠、甚至導致壞賬損失的情況經常發生。

筆者于2003年受托對某航運公司發生的6起運費壞賬案例進行內部控制方面的調查。調查結果顯示，該公司在運費回收管理方面無科學、合理的規章制度和工作流程可循；公司管理層對運費壞賬風險不敏感，未能夠及時部署風險控制措施；運費回收情況僅限于經辦部門知情，缺乏內部有效的牽制監督機制等。

2006年，上述6個案例均被確認為壞賬損失，雖然近兩年來依照賬銷案存的原則持續跟蹤、追討，但由于債務人破產、預計清欠成本高于收入、程序送達困難，或者債務人無可執行財產等原因最終未能挽回或降低損失，對企業現金流造成巨大的不良影響。

1運費管理內部控制缺失的主要原因

1.1考核體制重利潤指標。管理層忽視現金流量

國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定：“年度經營業績考核基本指標包括年度利潤總額(基本分為30分)和凈資產收益率指標(基本分為40分)”，“凡企業年度利潤總額目標值低于上年目標值與實際完成值的平均值的，最終考核結果原則上不得進入A級”，“年度經營業績考核的綜合得分=年度利潤總額指標得分×經營難度系數+凈資產收益率指標得分×經營難度系數+分類指標得分×經營難度系數”。在該暫行辦法中，未見對企業現金流量作出考核規定。為迎合考核需要，相對于現金回流，企業經營決策更側重于業務收入增長，提高企業利潤總額。與此同時，考核指標分解到業務部門的結果也導致業務部門形成相同的傾向，從而造成企業運費回收問題從上至下都得小到足夠重視，更勿論致力于建立健全相關的內部控制體系。

1.2內部控制制度缺失，流程設置不合理

內部控制體系最根本的要素是規章制度和流程設置，但有相當一部分企業未意識到規章制度和流程設置的重要性。比如在日常經營和操作中隨意性大，缺乏有效的規范和約束機制；職責分工不遵守內部牽制原則，由一個人或一個部門完成業務全過程；未建立獨立客觀的監督機制，管理缺陷難以彌補等。從運費管理來看，有些航運企業從篩選報盤到運費網收全過程皆由同一個業務員或同一個業務部門全權負責，未設置必要的分工和授權審批制度，加之內部監督機制缺失，極易在業務經辦過程中發生舞弊、職責不清、損失無法及時預警、法律救濟啟動過慢等現象。

1.3管理不到位，客戶信用風險失控

近年來，隨著承運人(貨運代理人也常常以契約承運人的身份參與運輸)的增多，國際航運市場競爭日趨激烈。為爭取貨源，很多承運人競相壓低運價，且并不經過科學嚴謹的客戶信用分析和甄別隨意延長運費付款期，甚至甘冒風險與信譽較差的貨主或貨運代理人簽訂運輸合同，最終由于客戶履約能力出現問題，導致運費收入變為壞賬損失。

2運費管理內部控制建設措施

2.1運費回收與考核掛鉤

企業管理層應深刻認識到現金流是保障企業抗風險能力和實現可持續發展的靈魂和中心，在經營決策和操作部署上必須予以高度重視。在此前提下，制訂科學合理的考核機制是保障內部控制的關鍵手段。如對業務員的考核應設置既包括運費收入也包括按運費收入比例確定收回現金的綜合指標，只有在完成收現指標基礎上實現的運費收入才能作為業績考評的依據。

如果業務員和部門不能完成收現指標，將采取一定的強制和處罰措施，如強制業務員暫時離開經營崗位，在一定期限內專門負責催收工作及予以業績工資扣罰等。由于在考核指標體系中注重收現指標，業務員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，這樣，可在較大程度上轉變重銷售、輕收現傾向。

2.2優化管理流程

清晰、明確、符合內部牽制原則的崗位職責分工和流暢的操作流程是實施內部控制的基礎，航運企業應通過認真分析運費管理過程中的關鍵環節和關鍵控制點，形成一套有效的崗位分工和流程體系。如在程租運輸業務中，運費管理的關鍵控制點包括租船管理員與商務運費管理員之間關于合同主要運費條款和主運費計算單、速遣滯期費及運費余額的計算和結算交接，業務部門與財務部門之間關于運費收入通知單、銀行入賬單、運費催收單之間的交接等(具體流程見圖1)。

2.3完善內控規章制度

依法制訂規章制度是企業內部的立法行為，是規范企業運作的重要方式，但實踐中，許多企業并未予以足夠重視，從而造成企業運作不穩定、效率不高，達不到防范風險于未然的目的。針對航運企業業務特點，為避免運費收入損失，應從源頭加強管理，如制訂關于進行運輸合同評審的內部控制程序，規定租船管理員對經紀人推薦的報盤必須協同計劃調度、商務管理員共同進行評估。評估內容包括承租人信譽、運費水平等。報盤的最終選擇必須經由航運部負責人、租船管理員、計劃調度員、商務人員、安監部、技術部等共同商討決定。對于初次合作的客戶，或航次期租超過6個月，或包運合同超過3載，或單航次日租金水平低于預算水平，或傭金率高于5％的高風險運輸業務必須上報企業領導審批同意。同時，對于有可能形成壞賬的運費應形成企業內部或有損失報告制度，報告范圍應包括可能發生運費全部或部分無法收取及期租租金被扣等情況。符合或有損失發生的條件可明確為航次結束日后3個月內運費、租金全部或部分仍未收回，或雖少于3個月但根據合理書面證據或職業判斷表明極有可能無法收回等。規定業務員應于或有損失確認后的3個工作日內正式上報部門負責人、財務部、其他相關部門及企業領導，報告內容著重于事由描述、對合理的職業判斷的解釋、預計損失金額及其他后果、救濟建議等。

為避免規章制度流于形式，企業除加強對規章制度的宣傳和教育外，還應建立內部監督機制，以強化執行。企業內部審計部門可定期對重要規章制度的執行情況進行后評估，并將評估結果與被檢查部門的業績考核掛鉤，使企業規章制度的執行得到實質性保障。

2.4防范信用風險

實行客戶信用管理是市場激烈競爭條件下企業健康、穩定發展的一條必由之路。客戶既是企業最大的財富來源，也是風險的最大來源。為最大限度地降低客戶信用風險，航運企業應建立一套系統、科學的客戶管理指標體系，在日常工作中注意搜集客戶基礎資料和數據，定期進行統計分析和評價，如客戶托運貨量、貢獻(運輸收入-變動成本)、客戶履約率、客戶關系建立時間、客戶對企業服務及運價的評價、客戶的專業水平、資金／財務狀況、貨物渠道多樣性及穩定性、市場信譽、貨源的季節性差異等，并賦予各個指標合理的權重系數，由此構成一套定性和定量相結合的指標體系。該指標體系應定期由企業組織各相關部門進行修改評定，以便作為企業制訂客戶信用管理策略的重要依據。

3結語

運費回收率的高低直接影響企業的經濟效益，加強內部控制建設，采取各種有效措施確保運費如期入賬，應成為航運企業的首要任務。近幾年來，部分航運企業盡管主營業務收入連年增長，但同期應收賬款數額增長的比例更大，經營凈現金流量持續為負，給企業生產經營帶來巨大的潛在風險。因此，企業應從自身管理體系中尋找解決問題的突破口，通過強化內部管理和控制體系，努力提升運費管理水平，為企業持續發展提供強有力的支撐。

參考文獻：

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作者：鄧沂  來源：水運管理